5.3.2026

Miksi tiedolla johtaminen on yrityksissä edelleen harvinaista?

Monessa pk-yrityksessä raportointi on tänään paremmalla tasolla kuin koskaan aikaisemmin. Talouden luvut päivittyvät lähes reaaliaikaisesti, myyntiä seurataan dashboardeilla ja erilaiset CRM- ja BI-ratkaisut ovat arkipäivää. Dataa on käytettävissä enemmän kuin koskaan. Silti monessa yrityksessä todellinen tiedolla johtaminen puuttuu. Raportit kyllä kertovat, mitä on tapahtunut, mutta niiden pohjalta syntyy harvoin uusia oivalluksia, jotka ohjaisivat johtamista ja konkreettisia toimenpiteitä.

Olen itse pohtinut tätä kysymystä paljon viime vuosina työskennellessäni datan, analytiikan ja liiketoiminnan johtamisen parissa. Vähitellen on kirkastunut yksi keskeinen havainto: matka perusraportoinnista todelliseen tiedolla johtamiseen on paljon pidempi kuin usein ajatellaan. Raportointi kertoo luvut, mutta tiedolla johtaminen alkaa vasta silloin, kun datasta pystytään tunnistamaan ilmiöitä, jotka muuttavat keskustelua ja auttavat näkemään liiketoiminnan uudella tavalla.

Useimmissa yrityksissä raportit vastaavat varsin suoraviivaisiin kysymyksiin. Miten myynti kehittyi viime kuussa? Kuinka paljon liikevaihtoa syntyi? Montako tarjousta voitettiin? Nämä ovat tärkeitä asioita seurata, mutta ne eivät vielä ohjaa toimintaa. Tiedolla johtaminen alkaa vasta silloin, kun raporttien taakse aletaan kysyä vaikeampia kysymyksiä. Miksi pieni joukko myyjiä tekee suurimman osan tuloksesta? Miksi osa asiakkuuksista kasvaa vuodesta toiseen ja osa ei? Missä kohtaa myyntiputkea arvo katoaa?

Usein ajatellaan, että tiedolla johtamisen suurin haaste liittyy dataan: sitä ei ole riittävästi tai se on huonolaatuista. Käytännössä monessa yrityksessä dataa on jo aivan riittävästi. Todellinen haaste liittyy siihen, kuinka hyvin datasta osataan löytää oleellinen. Tämä ei ole helppoa edes niille, jotka työskentelevät analytiikan parissa päivittäin.

Tunnistan tämän hyvin myös omasta työstäni. Olen tehnyt pitkään töitä datan, analytiikan ja liiketoiminnan johtamisen parissa, mutta silti huomaan usein, kuinka vaikeaa olennaisen kiteyttäminen on. Juuri hiljattain analysoin erään yrityksen tarjouskantaa ja tein siitä yhteenvedon. Kun katsoin lopputulosta, sanoin kollegalleni hieman itseironisesti, että antaisin analyysille arvosanan kuusi kymmenestä. Kun sama data ajettiin tekoälyn läpi ja se teki yhteenvedon keskeisistä havainnoista, annoin tulokselle arvosanan yhdeksän kymmenestä. Ero ei ollut datassa – ero oli siinä, kuinka selkeästi oleellinen oli kiteytetty.

Hyvä analyysi ei nimittäin ole pitkä raportti. Se on yksi kirkas oivallus, joka muuttaa keskustelun suuntaa. Se voi olla esimerkiksi havainto siitä, että tulos on liian riippuvainen muutamasta yksittäisestä onnistujasta. Tai että asiakaskannassa on paljon piilevää kasvupotentiaalia, joka ei näy pelkästään liikevaihtoluvuissa. Tai että myyntiputki näyttää määrällisesti hyvältä, mutta voittoprosentti on strategisessa asiakassegmentissä liian matala. Kun tällainen ilmiö tunnistetaan, keskustelu siirtyy heti seuraavalle tasolle: mitä tälle pitäisi tehdä?

Viimeisen vuoden aikana tähän keskusteluun on tullut mukaan yksi uusi elementti: tekoäly. Tekoäly ei tietenkään korvaa liiketoimintaymmärrystä eikä se tee päätöksiä yrityksen puolesta. Se on kuitenkin yllättävän hyvä tunnistamaan datasta teemoja ja auttamaan havaintojen kiteyttämisessä. Monessa pk-yrityksessä tekoäly voi toimia eräänlaisena sparraajana, joka auttaa katsomaan tuttua dataa uudesta näkökulmasta ja nostamaan esiin asioita, jotka muuten jäisivät helposti huomaamatta.

Lopulta kyse ei kuitenkaan ole teknologiasta vaan johtamisesta. Tiedolla johtaminen ei ole raportti, dashboard tai analytiikkatyökalu. Se on tapa käydä keskustelua liiketoiminnasta. Se alkaa vasta silloin, kun datasta löydetään ilmiö, johon päätetään oikeasti tarttua. Ja usein juuri siinä kohdassa syntyy myös vaikein kysymys: pitäisikö meidän muuttaa jotain, vaikka kokonaisuus näyttää tällä hetkellä riittävän hyvältä?

Siinä hetkessä ratkaistaan, onko kyse vain raportoinnista – vai aidosta tiedolla johtamisesta.

Artikkelin kirjoitti:
Peter Raikamo, Co-Founder